24.09.2026 Jedna z najważniejszych decyzji podejmowanych na etapie kalkulacji oferty dotyczy poziomu ryzyka, jakie wykonawca powinien uwzględnić w cenie kontraktu. W praktyce to właśnie ta decyzja często decyduje o tym, czy kontrakt okaże się rentowny, czy stanie się źródłem strat.
W sporach dotyczących wzrostu cen kluczowe pytanie zwykle nie dotyczy tego, jakie ceny rzeczywiście wystąpiły podczas realizacji inwestycji. Znacznie ważniejsze jest ustalenie, jaką wartość ryzyka profesjonalny wykonawca mógł racjonalnie przewidzieć w dniu składania oferty.
Przyjęcie zbyt niskiego buforu finansowego może zakończyć się stratą i sporem o waloryzację. Zbyt wysoki oznacza natomiast utratę konkurencyjności i często przegrany przetarg. Jak więc znaleźć punkt równowagi, w którym ryzyko jest już zabezpieczone, a oferta nadal pozostaje konkurencyjna i atrakcyjna dla zamawiającego?
Co właściwie jest przedmiotem szacowanego ryzyka ?
Wbrew powszechnemu przekonaniu wykonawca nie wycenia „inflacji w ogóle”. Powinien oszacować jedynie tę część wzrostu kosztów, która po złożeniu oferty pozostanie jego ryzykiem, tj.: wycenia ten fragment wzrostu cen, który:
- dotyczy jego kosztów bezpośrednich (robocizna, materiały, sprzęt, transport),
- wystąpi po dacie złożenia oferty,
- nie został zabezpieczony (zakup z wyprzedzeniem, stałe ceny u dostawców),
- nie został przeniesiony na zamawiającego klauzulą waloryzacyjną (w zamówieniach publicznych art. 439 Pzp dla umów dłuższych niż 6 miesięcy, w kontraktach FIDIC – subklauzula 13.8).
Ważne jest rozróżnienie na ryzyko zwykłe (przewidywalne, podlega wkalkulowaniu) i nadzwyczajne (art. 357¹ k.c.). W sporach i opiniach granicą jest to, co profesjonalny wykonawca mógł obiektywnie przewidzieć w dacie oferty. Prokuratoria Generalna RP podkreśla, że waloryzacja nie służy kompensacji wszystkich strat wykonawcy, lecz uwzględnieniu okoliczności zewnętrznych z uwzględnieniem ryzyk, które spoczywały na nim z mocy umowy.
Metodyka w pięciu krokach
Krok 1 – ekspozycja. W pierwszej kolejności należy ustalić, jaka część wartości kontraktu jest rzeczywiście narażona na przyszłe zmiany cen. Dlatego analizie podlega udział kosztów bezpośrednich, struktura R-M-S oraz harmonogram rzeczowo-finansowy.
Krok 2 – analiza danych historycznych z okresu przed ofertą. Prognozowanie przyszłych zmian cen warto oprzeć na tym, co rynek pokazywał przed złożeniem oferty. W praktyce najczęściej wykorzystuje się wskaźniki cen produkcji budowlano-montażowej GUS dla właściwego działu PKD, dane publikowane przez Sekocenbud, projekcje NBP oraz własne bazy kosztowe wykonawcy. Zazwyczaj analizowany okres obejmuje od trzech do pięciu lat poprzedzających datę oferty. Kluczowe znaczenie ma jednak jedna zasada: uwzględnia się wyłącznie informacje, które były dostępne w dniu składania oferty. To właśnie przez pryzmat tej wiedzy ocenia się później, czy przyjęte założenia były racjonalne.
Krok 3 – Dobór wskaźnika. Indeks ogólny, branżowy i koszyk własnych robót mogą różnić się o kilka punktów procentowych.
Krok 4 – prognoza. Dopasowanie modelu ≠ dobra prognoza Ekstrapolacja trendu i/lub prognoza zewnętrzna (np. projekcja inflacji NBP). Wysokie R² opisuje próbę, a nie przyszłość. Im dalej poza próbę, tym większa niepewność.
Krok 5 – druga, niezależna metoda. Jedna metoda może wskazać kierunek, ale dopiero potwierdzenie przez drugą pozwala ocenić wiarygodność prognozy. Dlatego warto zestawić wyniki uzyskane różnymi technikami lub na podstawie różnych źródeł danych.
Krok 6 – ostateczna wartość ryzyka. Nawet najlepiej przygotowana prognoza nie ma większej wartości, dopóki nie pokaże wpływu na wynik kontraktu. Dlatego prognozowane wzrosty cen należy powiązać z harmonogramem realizacji robót i strukturą kosztów. W uproszczeniu wartość ryzyka można wyrazić jako sumę iloczynów miesięcznego przerobu, udziału kosztów bezpośrednich oraz skumulowanego wskaźnika wzrostu cen dla danego okresu. Kluczowe znaczenie ma słowo skumulowanego. W praktyce wzrostów miesięcznych nie sumujemy, lecz kumulujemy poprzez ich mnożenie, ponieważ każdy kolejny wzrost naliczany jest od poziomu cen osiągniętego wcześniej.
Granice badanych danych historycznych
Nie ma uniwersalnej odpowiedzi. Przeszłość nie gwarantuje przyszłości. Zbyt krótki okres może prowadzić do wyciągania wniosków z chwilowych wahań rynku. Zbyt długi może z kolei uwzględniać realia gospodarcze, które nie mają już znaczenia dla obecnych warunków prowadzenia działalności. W praktyce analiza historyczna powinna być na tyle długa, aby obejmowała co najmniej jeden pełny cykl koniunkturalny, ale jednocześnie na tyle krótka, aby opisywała rynek porównywalny z tym, na którym wykonawca składa ofertę. Dlatego w przypadku kontraktów budowlanych najczęściej analizuje się okres od 3 do 5 lat poprzedzających dzień złożenia oferty. Pozwala on zwykle uchwycić zarówno okresy stabilizacji, jak i wzrostów oraz spadków cen, bez nadmiernego obciążania modelu danymi historycznymi o ograniczonej przydatności prognostycznej.
Można więc przyjąć praktyczną zasadę, że dane powinny być tak długie, jak to konieczne do rozpoznania trendu, ale nie dłuższe niż potrzeba do opisania rynku, który nadal jest porównywalny z rynkiem z dnia składania oferty. Paradoksalnie więcej danych nie zawsze oznacza lepszą prognozę. Celem nie jest znalezienie najdłuższej historii cen, lecz takiej historii, która pozwala najtrafniej ocenić ryzyko możliwe do przewidzenia w dniu składania oferty.
Dylemat kalkulacji ryzyka 10% czy 6%?
Rozbieżność wyników nie oznacza jeszcze błędu w analizie. Przeciwnie, często jest naturalną konsekwencją zastosowania różnych metod prognozowania. Nie przyjmujemy więc bezrefleksyjnie wartości najwyższej, ale też nie ignorujemy jej tylko dlatego, że jest najmniej korzystna. W tym miejscu kalkulacja przestaje być ćwiczeniem matematycznym, a staje się decyzją biznesową. Przed wyborem konkretnej wartości warto zweryfikować kilka kluczowych kwestii.
Porównywalność. pierwszej kolejności należy upewnić się, że wszystkie wyniki odnoszą się do tego samego okresu, tej samej kategorii robót i tego samego sposobu prezentacji danych. Często pozorne rozbieżności wynikają z porównywania wskaźników, które opisują różne zjawiska.
Ekspozycja. Nawet wysoki wskaźnik wzrostu cen nie musi oznaczać równie wysokiego wpływu na wynik kontraktu. Kluczowe znaczenie ma to, jaka część kosztów pozostaje narażona na wzrost cen oraz kiedy będzie ponoszona.
Niezależne potwierdzenie. Jeżeli dwie niezależne metody prowadzą do podobnych rezultatów, a jedna wskazuje wartość znacząco wyższą, warto zastanowić się, czy mamy do czynienia z realistycznym scenariuszem, czy raczej z wariantem skrajnym.
Zarządzanie ryzykiem. Nie każde zagrożenie musi zostać przeniesione do kalkulacji ofertowej. Część ryzyka można ograniczyć poprzez odpowiedni harmonogram zakupów, zabezpieczenie cen u dostawców lub negocjowanie mechanizmów waloryzacyjnych.
Dlaczego „maksimum” nie jest racjonalne
Ekonomicznie: Z ekonomicznego punktu widzenia kalkulacja ryzyka nie polega na maksymalizacji bezpieczeństwa, lecz na znalezieniu punktu równowagi między rentownością a prawdopodobieństwem wygrania kontraktu. Klasyczny model Friedmana zakłada, że wykonawca powinien dobrać poziom ceny tak, aby maksymalizować oczekiwany zysk, będący funkcją zarówno marży, jak i prawdopodobieństwa uzyskania zamówienia. Wraz ze wzrostem rezerwy na ryzyko rośnie potencjalny zysk z kontraktu, ale zwykle maleje szansa na jego zdobycie.
Przeciwieństwem nadmiernej ostrożności jest tzw. klątwa zwycięzcy (winner’s curse), opisana przez Capena, Clappa i Campbella (1971). W praktyce oznacza ona sytuację, w której wykonawca wygrywa dzięki zbyt optymistycznym założeniom kosztowym lub niedoszacowaniu ryzyka, a następnie ponosi konsekwencje tych błędów w trakcie realizacji kontraktu.
Dlatego literatura dotycząca zarządzania ryzykiem rekomenduje ustalanie rezerw na podstawie identyfikacji czynników ryzyka oraz metod probabilistycznych, takich jak wartość oczekiwana czy poziomy ufności dostosowane do skłonności organizacji do ryzyka, a nie wyłącznie scenariusza najgorszego przypadku (AACE 40R-08, 44R-08). Z kolei Flyvbjerg zwraca uwagę na zjawisko optymizmu planistycznego i rekomenduje stosowanie perspektywy zewnętrznej (outside view), opartej na analizie rzeczywistych wyników podobnych projektów.
Prawnie: poziom „racjonalnie przewidywalny” wyznacza granicę, do której ryzyko obciąża wykonawcę. Wycena poniżej tego poziomu oznacza świadome zatrzymanie ryzyka. Nie ma jednak obowiązku wliczania pełnego maksimum.
Praktyczna reguła granic ryzyka
Dolna granica – wartość oczekiwana ryzyka przy realnej ekspozycji. Poniżej niej wykonawca „gra”, co jest dopuszczalne tylko jako świadoma decyzja.
Górna granica – poziom potwierdzony co najmniej dwiema niezależnymi metodami i możliwy do obrony wobec konkurencji. Wartości wyższe zarządzamy kontraktowo, a nie ceną.
Decyzja – konkretny punkt wewnątrz przedziału, podjęty świadomie (np. przez zarząd) i opisany.
Podsumowanie
Rozsądna wartość ryzyka to nie najwyższa liczba z tabeli, lecz wynik metody: właściwa ekspozycja, niezależne potwierdzenie i świadoma decyzja. Ryzyko trzeba wycenić uczciwie, ale nie do granic, które odbierają szanse na wygranie kontraktu.
Robert Proczko, mgr inż. budownictwa lądowego
Źródła
- AACE 40R-08: Contingency Estimating – General Principles
- AACE 44R-08: Risk Analysis and Contingency Determination Using Expected Value
- Flyvbjerg i in., Curbing Optimism Bias and Strategic Misrepresentation in Planning: Reference Class Forecasting in Practice
- Ahmed, El-Adaway, Construction Bidding and the Winner’s Curse: Game Theory Approach, JCEM 2016
- Friedman, A Competitive-Bidding Strategy, Operations Research 1956
- Capen, Clapp, Campbell, Competitive Bidding in High-Risk Situations, Journal of Petroleum Technology, 1971.